为啥你的敏捷那么难？

敏捷在国内已经很多年，很多讨论已经过了“是否敏捷”的初级阶段，进入了细节讨论、工具化、多团队扩展、向端到端延伸，以及数字化转型、企业级敏捷等深水区。

但在我辅导企业过程中，仍会遇到一些人觉得敏捷很难，甚至敏捷不适合我，与我无关。遇到一些人在徘徊，在观望。他们上了很多课程，拿了几个证书，甚至懂得Cynefin理论，但仍然无法向前一步。

本文将回到起点，面对面的聊聊，为啥你的敏捷那么难？

1、敏捷和我无关

敏捷真的和我无关么？

如果你家有矿，你不会打开文章。所以猜测你家没有。
如果你躺着都能赚钱，那么不仅仅是敏捷，啥捷你都不会转变。所以，本文也不是写给你。
如果你的业务确定不变。你就是机器上的一颗螺丝，现在过着10年后的生活。估计你对这些也没兴趣。
所以，如果你是上面几种，可以关闭这篇文章，它不适合你。

反之，如果你对未来充满渴望，却不得不面对着多变和未知，不得不面对更加复杂的挑战，那我们继续往下看。

敏捷没有明确的定义。更多时候，可以简单理解为： 一种快速交付价值、灵活应对变化的能力。

你也许会问，我为啥要敏捷呢？为啥要拥有这种能力呢？

先说坏消息，再说好消息。

坏消息：

未来会越来越乌卡（复杂、易变、模糊和不确定），而且不可逆；
年轻人可能是你的竞争者，他们天生敏捷，学习还快；
你的客户也在变化。以前认为政府部门僵化，现在能做到快速响应；
技术更新越来越快，花样越来越多。你可能会：学，学不动，不学，跟不上；
大公司也不稳定，Oracle裁员，IBM分拆，你的公司，可能明天就变。
... ...

好消息：

这些对每个人都平等，没有人拥有特权。大部分人受到冲击，少部分人抓住机会。

你是否面临这些挑战？是否要抓到你的机会呢？还认为敏捷和你无关么？

2、敏捷能给我带来啥

为啥还不敏捷呢，还经常有人问我：敏捷能给我带来啥？

也许， 这个问题本身，就是你的限制。

在百度搜索一下敏捷好处，2810万个结果。

答案很容易找到，所以对你可能不重要，你在做更多的思考。

多数人想的太多，做的太少；
多数人看见才相信,少数人相信才看见；
多数人计较眼前得失，少数人关注长期主义；

所以，这里说“敏捷带来啥好处”的问题，

不是说不思考，而是要： 明初心，见行动。

初心决定你能走多远；行动会让你，通过当下每一步，走出自己的路。

3、敏捷不适合我

在应对复杂多变的环境时，敏捷是你必备的能力。

的确，敏捷不是万能的。不同情况下，可以选择不同方式。
但你要具备这种能力后，才有选择的机会。

你可以思考如下几个问题：

你是否真正了解敏捷？
你是否遇到过假敏捷？
你是否只是跟风敏捷？
你是否觉得敏捷是团队的事，与管理者无关？

1）你是否真正了解敏捷？

有的人参加过几次高大上的会议，觉得了解了敏捷；有的人，看了几本敏捷书，或参加了敏捷培训，觉得自己了解敏捷。然后沉思一下，得出结论：“敏捷不适合我”。

听起来就像，你在陆地上学游泳，即使教练再好，你看了再多视频，仍然不能下水一样。

会可以参加，培训也可以上，书也需要读，只是这些大多停留在知识层面，而敏捷是一种能力培养。 你需要把手弄脏，至少找机会去敏捷的团队看看，参加工作坊体验。

2）你是否遇到过假敏捷？

前一段时间进入一个团队，他们的小组Leader说用过敏捷，但觉得不太适合现况。我问一下具体原因。他说早会通常30多分钟，现在工期紧太浪费时间。

敏捷的站立会要开30分钟么？显然原来团队对时间盒没有把控。而且在ACT里，特别强调前置条件，会前对齐，会上同步状态。

所以，这里说的假敏捷，是没有理解敏捷精髓，仅仅执行了敏捷过程。

3）你是否只是跟风敏捷？

敏捷前要 想好当前遇到什么问题，敏捷如何帮到我。比如更好的适应变化，更好的与客户互动，探测客户需求，提升产品质量，改善团队氛围等等。

如果只是看业界都在敏捷，自己跟随一下，这样很容易形式敏捷，走不长远。

4）你是否觉得敏捷是团队的事，与管理者无关？

遇到过有些领导，邀请我们去帮助敏捷。然后他基本没什么投入了。实际上，敏捷氛围与传统管控式氛围完全不同，而 整个组织环境，需要领导者构建。

4、对敏捷一些误解

很多人没有敏捷，是因为心里有很多疑虑。这里将分享几个经常被问起的误区：

敏捷有文档么？有计划、设计么？

不是说敏捷了就不写文档。不同点在于， 敏捷是价值驱动，不是文档驱动。

敏捷里也有计划，甚至也会给出什么时间，发布什么版本的计划。不同点在于， 计划是指导方向，敏捷会响应变化。

敏捷里也有设计。正如画画一样，前期会勾勒出大致的全貌。所以也会概要设计，架构设计等。不同点在于， 敏捷不要求做到完全精确，完成主框架/设计勾勒，够用就好。因为好的架构是重构出来的。

敏捷那么多会议有啥用？

的确，敏捷里面很多会议，敏捷宣言第一句就在强调个体与交互。

因为其一、敏捷里更需要团队成员不断交流，共同协作。其二，如果你是个新手村的程序员，埋头写好自己的代码或许没有问题，但再往上成长，比如到优秀的架构师，只有更好理解业务，才能更好完成任务。

ACT里并不希望称为会议， ACT认为要达成一种状态。如果你做到工作项校准，可以没有梳理会；做到了协作校准，可以没有每日站会。 会议只是一种沟通方式。

敏捷项目如何看待监控？

通常的监测手段，敏捷里也可以用，以便及时发现问题，及时改正。只是与传统相比，所站角度和方式不同。

传统，是站在第三方角度考察你， 底层思维是不信任。执行过程中，监控常见于测试部门，质量部门等。他们犹如一些家长，看见孩子犯错误了，站在旁边说：“看，你有问题吧，你得改！“，”你咋又犯错呢，还要我提醒几次呢？”。

敏捷里，是和团队站在一起，共同保证质量， 底层思维是相信你能做的更好。他们犹如一些家长，看见孩子犯了错误，蹲下身子对孩子说：“别怕，想想这次你哪些做的好，下次哪些能做的更好？”。

敏捷对人要求太高了

敏捷团队成员 要有自主性，能够沟通，最好T型人才。

看起来的确要求很高。但我想说， 这些能力，大部分人是与生俱来的。如果给予合适的环境，即便一些老员工，也能转换过来。他们依然不甘现状，有责任心；他们关心集体，甚至对企业有高忠诚度，对在做的事有感情，这样又怎能转不过来呢？

环境如此重要，所以是对管理者要求较高。管理者要打造真团队，建立互信的团队氛围，给大家有归属感，成就感，同时，逐步给团队赋能、授权，逐步建立团队自主意识。

管理者看待成员，也不仅仅是资源，不再是螺丝钉，想移到哪里去哪里。而是，关注整个团队，通过团队磨合，逐渐形成默契。大家工作起来，更容易互相补位，有利于T（一专多能）的发展，从而提升效率。

良好的团队关系也是一种生产力。

管理者犹如园丁，做好“选、育、用、留”工作。特别是选择种子，如果是一位寻求安逸的人，就不要进入团队了。如此看来，你还觉得对人要求高么？

或许可以说， 敏捷对管理者要求更高。

5、未走完的心路历程

如果你还是无法突破，可能是未走完心路历程，从“不想-不敢-不会”，到认可阶段，你处在哪里呢？

精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯的变革曲线（图片来自网络）

不想

你不想，除了真的没有改变必要外，还可能是舍不得，放不下。

如果你放不下当前的好处，不想去变化。那么想想柯达、诺基亚，是如何被颠覆的。诺基亚CEO约玛奥利拉曾说过“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”

不敢

不敢的背后是恐惧，是怕。

怕担责，业绩如果下滑，自己担负不了；而很多变革是有上面烟斗曲线的状态，为了后面的上扬，会有短期的下降。
怕无效，曾经折腾过很多次了，但可能没啥效果；但不折腾，又怎么知道呢？
怕失败，任何失败，都承受不了。在不允许犯错的氛围下，的确很难，但你可否小范围先尝试呢？
怕 ... ... (是什么捆住了你呢？)

不会

不会就学吗，现在资源非常丰富，看你的决心了。

敏捷是一种能力，能力的提升主要靠实践。
多动手，多参加社区活动，找教练，找咨询都是快速成长的方式。

总结

最后，再把脉络梳理一下：

1、敏捷和我无关

坏消息：

好消息：

2、敏捷能给我带来啥