当心:你为公司导入看板的方法可能是错的

2021-03-22 10:00:00
王明兰
转贴:
翰德恩
84
摘要:很多企业应用看板方法的误区,究其根本原因,是方法的导入上采取了片面、肤浅、局部优化的策略。本文介绍如何用系统思考方法导入看板。

系统思考学是将系统作为一个整体分析,而不是以孤立的组件为单位分析的方法。

Mike Burrows提出了STATIK(Systems Thinking Approach To Introducing Kanban), 即用系统思考方法导入看板方法。这个系统性方法,是多年前我在欧洲看板教练课上从Mike和我的老师看板发明人David  J.Anderson学习到。

第0步:识别组织提供的每项服务


服务,是由客户要求的、或者组织识别出的客户需要的组织交付内容。服务可能由物理实体的产品所承载,也可能没有物理实体产品,只是纯粹一项服务。服务可能是外部客户所需,也可能是内部客户所需。

常见误区:

很多企业以现存的组织结构为单位建立看板,导致服务的流动被割裂。大量的UED设计看板、开发组看板、测试组看板、运维组看板,而开发组又分为前端看板、后端开发看板。每个看板孤立而没有连接,你看不到服务的整个流动过程。

由第0步可见,看板系统建立的单位是服务,而不是已存在的组织结构。以现有的组织结构为单位建立看板,很可能会产生价值的孤岛,从而违背了系统思考的原则,造成局部优化。

此外,组织可能不止交付一项服务内容,多个服务之间可能会有关联,甚至竞争资源。你需要用看板系统关联服务之间的关系,从整体上平衡需求量与产能的关系。

建立看板系统的六大步骤

对每项服务执行以下步骤:
  • 第1步:分析服务不满意因素的来源;
  • 第2步:需求量和产能分析;
  • 第3步:建立工作流;
  • 第4步:识别服务级别;
  • 第5步:设计看板系统;
  • 第6步:实施看板方法,实验性演进。
很重要的一点:从第1步到第6步是迭代的过程,意思是:
  1. 每一步骤不是完全顺序的。很可能,当做某一步骤的时候没有分析透彻,走到下一步骤才发现上个步骤有遗漏信息,从而返回上一步分析;
  2. 执行到第6步的实验性演进过程中,往往会发现做到一定程度后遇到瓶颈,难以继续改进。这时,需要返回到第1步,寻找其他的不满意因素作为切人点,继续深化。
下面详解各个步骤。

第1步:分析系统不满意因素的来源


这一步骤用中国老百姓能看懂的话说,即:痛点分析。可以通过访谈产品和项目的内部利益干系人、外部利益干系人,重要的是,要挑选能够涵盖价值流全过程的各个角色。在分析痛点的过程中,可以对以下造成系统不稳定的因素多加留意,因为这些是看板方法尤其擅长的地方:
  • 对人的打扰;
  • 价值流动过程的中断;
  • 业务需求、业务优先级的频繁改变;
  • 对内对外的依赖;
  • 产品的质量不稳定,等等。
将访谈到的痛点进行分类、收敛,就组织最大的三个痛点,与管理层达成共识

常见的外部利益干系人的不满意因素有:
  • 交付周期太长;
  • 交付时间不可预测;
  • 质量不稳定,时好时坏;
  • 交付的特性与预期不符合。
常见的组织内部利益干系人的不满益的因素有:
  • 需求到达速率不均匀,时而堆积,时而空闲;
  • 需求质量低劣,大量需求只是一句话的“Idea”,团队需要花费大量的时间成本来澄清、细化、分析需求,甚至返工;
  • 交付工作经常中断,被要求做长远需求的估算和承诺交付周期;
  • 启动开发甚至测试后,通知需求变更;
  • 人力总是很紧缺,干不过来;
  • 部门各自为政,没有产品或特性端到端的负责人,各角色人员缺乏协作,等等。

第2步:需求量和产能分析


每个研发组织都面临着堆积成山的需求,而团队的产能永远都不够用。如上图:看板方法的实质是平衡需求量和产能的一杆称。如果一个组织的产能高于需求量,那么这个时候,其实是不需要引入看板的。这时,按照约束理论,系统的瓶颈不在组织内部,而在组织以外,比如市场,即由于没有充裕的购买量,造成组织的产能相对过剩。

注意,这里提到的“需求”含义更加广泛,不只限于产品的需求,指的是团队工作的任何输入,包括产品需求、Bug、技术支持等任何产品利益干系人需要团队提供的服务。

案例:

我曾经在一家做离岸外包的公司做咨询,帮助一个团队建立看板,运转一段时间后,发现他们的看板上忽然开始空空荡荡,一周以内看板上只有1个卡片,或者压根就没有卡片。可是大家看着好像每天坐在工位上编码的样子,并没有无事可做。我问团队,为什么看板上的工作这么少呢?团队说,原来想用看板管理的项目,是个大客户的项目,大客户最近陷入了经济困境,项目没了。而公司新的客户还在开发中,外包项目还没有谈下来,所有我们就把留一个人力给上一个项目收尾,其他的同事学习新技术,看板上流动的那个卡片就是项目收尾的工作。

这种情况下,其实就不需要继续用看板管理。因为团队的人力已经大量释放,处于产能过剩的状态。这时候,组织应该转移注意力到市场开发上,而不是如何交付项目,以及提升效率上。这个项目释放的人力应该重新安排。

需求量和产能具体来说如何分析呢?可以从以下几方面着手:
  • 需求的平均到达速率,与团队的平均交付速率对比。如果需求的到达速率超过交付速率,那么一般可以判断出团队处于产能不足的状态, 而且知道了产能与需求到达速率的差距有多大。
  • 需求的类型,以及团队对不同类型分配产能的占比是什么。通常团队对不同的需求类型所分配的产能是不同的。
  • 需求输入的规律是什么,是否固定节奏、季节性、还是完全随机的。很多团队的需求的输入是没有节奏的,完全随机,结果团队每天处于被催促的状态。

第3步:建立工作流


我与我的老师David J.Anderson探讨过,他为什么称为“建立工作流”,而不沿用精益生产和Mary Poppendieck所创的精益软件开发里的“价值流映射”概念。他的理念是, 看板方法不限于生产领域,也不限于软件开发领域,是一种在任何知识工作领域普适的方法

但是,说实话,我实在没有发现老师改了个名字与价值流映射的本质有什么区别。我对几十年的术语“价值流映射”存有敬畏之心。

丰田的首席工程师Taiichi Ohno对丰田生产系统(即众所周知的精益生产系统的原型)总结为:

“我们所做的一切,就是关注从客户给我们订单的时候起,到我们卖出钱为止的整个周期内,通过消除不增值的浪费,持续缩短交付周期。” ——丰田的首席工程师Taiichi Ohno

Taiichi Ohno提到的“整个周期”,在很多企业里通常称为Time To Market(简写为TTM),精益的术语称为周期时间(Lead Time)。如何可视化这个周期,以及如何发现整个周期内不增值的浪费,可以通过价值流映射方法来可视化整个周期,以及每个环节,从而帮助团队分析哪些环节属于不增值的环节

第4步:识别服务级别


服务级别的概念,由看板方法的创始人David J.Anderson提出。

比如,在生活中,你坐飞机,头等舱、商务舱和经济舱所享受的服务等级是不同的。做头等舱、商务车的旅客有VIP休息室,而经济舱的旅客大家坐在候机大厅里;检票的时候,头等舱、商务车的旅客先检票登机,经济舱的旅客后登机;座位布局上,头等舱、商务舱的座位更舒适和宽敞,而且有专门的空姐提供服务,而经济舱的座位拥挤,整个经济舱共有空姐服务。


服务级别并不只存在于服务行业。对于一个直接给客户提供服务或交付产品的团队而言,他们收到了客户的需求,给客户提供相应的服务,或者解决方案;对于不直接给客户提供服务或产品的团队,比如平台团队,他们收到上游团队对他们的需求后,给上游团队提供相应的解决方案,这也是一种服务。由于服务无处不在,服务级别在任何领域、任何项目中普遍存在

我给上百家企业建过看板,目前没有碰到过团队的工作项无法归类其服务级别的情况,只是大家平时没有这个概念。比如,对于Bug, 一般的团队都依据严重程度来区分优先级,越严重的bug优先级越高,越轻的bug优先级越低,甚至可以忽略不解。

不同的客户满意度,提供给客户不同程度的价值,而又需要耗费不同的经济成本。为经济舱乘客提供头等舱的服务,虽然客户满意度更高,给客户的价值更大,但是经济成本也会提升;对不同的服务进行分类,帮助团队以相应的经济成本提供了合适的客户满意度。在实际工作中,服务级别的分析可以帮助团队从价值、风险和经济成本的视角来区分产品、以及工作项的优先级,降低风险,提升业务的敏捷性

第5步:设计看板系统


  1. 设计完整的看板系统包括以下要素:
  2. 定义过程控制的起始点和终止点;
  3. 分析工作项类型;
  4. 针对不同服务级别制定相应的处理策略;
  5. 绘制工作流程;
  6. 设置WIP 限制;
  7. 设置就绪队列填充节奏和交付节奏;
  8. 可视化,包括看板的列、泳道、工作项的可视化,以及缺陷、阻塞等情况;
  9. 设计反馈环;
  10. 设计度量机制。

第6步:实施看板方法,实验性演进


看板方法不是一个固定的框架

在第1-5步之后,团队已经对当前的痛点分析清楚,并将现在的工作流程高度透明地可视化出来,随着看板系统的运作,通过反馈环以及度量机制暴露的问题,团队优化工作流程。而流程改变后的效果会通过看板系统得到反馈。因此,看板方法的导入不是终点,而是起点。在改进的道路上是没有终点的

如下图所示,每步改进后,团队通过看板、度量机制评估与目标的适应性(Fitness For Purpose)。如果有效果,则继续前进;如果效果不理想,则可以回退一小步,返回改进前的状态,或者重新设计改进方法。未来的工作流程是依据团队的需要涌现产生,而不是一开始就设想什么样的目标流程是最好的,然后定义、执行

文章分类
联系我们
  • 联系人:郑女士
  • 联系方式:13792883250
  • 地址:青岛开发区长江中路232号国贸中心C座
投稿邀请

如果您有优秀的原创文章,欢迎添加联系人直接与我们联系,或通过下方邮箱发送投稿文章,一经采用,我们会付以一定的稿件报酬。

  • 投稿邮箱:[email protected]
  • 投稿标题:向 [敏捷开发] 网站投稿
  • 稿件要求:与敏捷开发相关的任何内容

更多投稿相关请点击更多进行了解~