你了解看板吗?

2020-04-24 09:34:05
yanruiyu
原创
424
摘要:你了解看板吗?这篇文章将会为您揭晓看板方法是如何应用于产品生产的。

富士康模式


富士康在生产管理中,提出了流水线生产模式:生产线上的员工各自负责某一特定工序,例如某一员工只负责检验硅晶片,那么他的工作就是对已经完成前面工序的硅晶片进行检验,判定其是否符合生产标准。


但这一模式也有很严重的弊端:生产流程按生产程序进行划分,而各部分因动作的难度或复杂程度的差异导致用时不同。例如:一个产品进行组装用时2分钟,完成装箱工作只需10秒。在这种情况下,组装动作用时长、产出慢,工作堆大量堆积,因此无法及时递交给下一级进行装箱工作,而负责装箱工作的人员在这段时间内无事可干。


软件需求开发


同样,在软件开发过程中,也就是“需求—分析—开发—测试—发布”流程中,员工不愿意经常面对工作积压,而老板也不愿意员工出现“闲着没事干”的情况。

这种情况一旦出现,就造成了等待过程中的人员浪费。除此之外,软件开发过程中还有其他六种浪费:额外功能的闲置浪费;半成品的堆积浪费;多余步骤的过度浪费;寻找信息的时间浪费;软件缺陷的成本浪费;移交过程的交接浪费。


这些问题的存在要求团队重新调整看板,降低WIP指数,注重成品的产出效率,减少半成品的数量堆积。

看板管理调整


而看板的管理调整要从 6方面入手:

  • 可视化:

制作流程可视化一直是看板管理重点强调的内容。可视化的调整是在传递生产指令信息的基础上,通过在看板中增加对工作状态的描述来完成的,例如:增加未开始、进行中、已完成,甚至用百分比来描述工作的完成程度。这样能够使各项任务细化到进行状态、完成时间,从而保证了绩效考核的公平化、透明化。


  • 限制在制品:

在制品就是生产流程里正在制作中的产品,通俗来讲,就是半成品。看板方法常提到WIP(work in process),为了解决上文所出现的问题,团队首先需要减少“注入量”,保持整个生产线的WIP处于较低水平;其次,解决过程中的难题,比如在生产流程中提高产品开发效率;最后,解决效率问题后,再次增加“注入量”,使产品开发继续正常运作。


  • 管理工作流:

在需求、分析、开发、测试中,每个阶段的任务量保持一致。我们以“测试”为例,每个阶段规定同时进行的任务量不超过三个,那么当“测试”的三个任务完成了任意一个之后,已经“开发”了的任务才能够被分配到“测试”中去。这样的调整使看板整洁、有序,工作有条不紊。


  • 规则显式化:

团队需要制定清晰的过程准则。将工作进行优先级的划分:分别为基础类、优先类、Deadline类,这三类任务的优先程度逐渐增高。那么,如果有火烧眉毛的事情必须立刻解决怎么办?很简单,看板方法还设置了“紧迫类”任务。这类任务理解起来也相当容易:就像其他车辆要为救护车让道一样,上面提到的三类任务都能规划为“普通任务”,当“紧迫类”任务下达后,“普通任务”需要让“紧迫类“任务优先通行。这里值得注意的是,“紧迫类”任务的WIP为1,即不能增多,也不能减少。


  • 建立反馈:

看板方法要求建立循环反馈:第一层是个人或团队的自我反馈,这一层是团队内部的反馈;第二层是个人或团队间的反馈,这一层同样是团队内部的反馈;第三层是向客户寻求产品反馈,这一层是来自团队外部的反馈。这三层反馈最终建立成一个闭环,帮助开发团队通过不同角度、不同侧面寻找问题,提高产品价值。


  • 协同改进,实验进化:

协同改进强调团队之间的相互配合、共同提高。由此,能够改善团队效率,提高产出价值。


总之,看板管理将现有的工作流程可视化,是在工作过程中渐进增量的过程改进方法论。与传统生产方式不同的是,看板方法属于“拉动式生产”,追求团队、用户双方满意的产品质量。它通过看板传递指令,由后面的流程拉动前面流程的生产,实现清晰、有序的生产管理,最终拉动产品的价值流动。




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